BENCHMARKING

El Benchmarking puede considerarse un proceso de aprendizaje basado en una comparación continua con otros actores respecto a los propios modos de funcionamiento. Se trata de un enfoque sistémico y continuo orientado a identificar los estándares de rendimiento (benchmarks), compararse con ellos e identificar las mejores prácticas que permiten convertirse en el nuevo estándar de referencia (new best in class).

El Benchmarking propone estrategias para mejorar el rendimiento. En resumen, el objetivo principal del Benchmarking es identificar las áreas de mejora y impulsar el cambio. Este cambio puede lograrse identificando y adoptando las «mejores prácticas». De hecho, la ventaja del Benchmarking reside en que permite, mediante este método, identificar las prácticas que conducen a un rendimiento superior e integrarlas en la propia organización, tras las adaptaciones necesarias.

Este proceso, que permite a determinadas empresas alcanzar un liderazgo, se utiliza para mejorar el rendimiento en productos, servicios y procesos organizativos.

Los elementos más importantes a analizar en el Benchmarking son:

• Productos y servicios: conviene analizar las características y funciones importantes para los usuarios, definidas como objetivos de producto, así como las metodologías de diseño utilizadas en la planificación, el diseño y el desarrollo de productos.

• Procesos organizativos: es el elemento más importante a analizar, ya que sirve de base para la mejora y la reingeniería de procesos.

• Medidas de rendimiento: el resultado del Benchmarking sobre productos, servicios y procesos consiste en identificar los objetivos de rendimiento esenciales para el éxito de la empresa, garantizando al mismo tiempo su exactitud. Así, toda evaluación, ya sea de planificación u operativa, debería incluir una presentación de los benchmarks y una evaluación de los progresos realmente logrados.

En resumen, el Benchmarking es útil para:

• la elección y definición de las estrategias empresariales;

• la reingeniería de los procesos organizativos;

• el desarrollo de procesos de mejora continua;

• las actividades de resolución de problemas (reforzando las acciones de resolución dentro del marco de la mejora de la calidad);

• la comparación de la eficacia y la eficiencia.

El Benchmarking utiliza una serie de indicadores llamados «referencias» (en inglés benchmarks), que representan una norma, un punto de referencia para medir o evaluar algo. Pueden ser:

• cuantitativos (p. ej.: tiempo, peso, coste, etc.)

• cualitativos (p. ej.: calidad de las prestaciones)

Los benchmarks son útiles para comprender y comparar los diversos procesos de distintas empresas o unidades operativas. Deben ser representativos y evaluarse mediante indicadores y observaciones estandarizados.
La estandarización de los indicadores es fundamental para permitir una evaluación comparativa de las características de los procesos estudiados.
Todos los participantes en la comparación pueden así comparar de forma normalizada el perfil de los distintos procesos, utilizando indicadores cuantitativos unívocos.

El Benchmarking utiliza, por tanto, indicadores, también llamados estándares de rendimiento, con el fin de crear una base de comparación que permita identificar las mejores prácticas, con el objetivo de definir un nuevo estándar de referencia (new best in class).

TIPOLOGÍAS

Existen varios tipos de Benchmarking, según las modalidades y el objeto de la comparación:

• Benchmarking interno: cuando la comparación se realiza entre unidades de una misma empresa;

• Benchmarking competitivo o estratégico: si la comparación de un mismo proceso se realiza entre empresas competidoras;

• Benchmarking funcional de procesos: comparación de procesos similares pero en sectores diferentes;

• Benchmarking genérico o sobre procesos genéricos: comparación con prácticas o procesos distintos de los que se están estudiando, con el fin de extraer indicaciones generales sobre los procedimientos.

EL PROCESO

Para definir las comparaciones entre los procesos analizados, es esencial utilizar una metodología estructurada que incluya una secuencia de acciones predefinida. La secuencia generalmente utilizada es la siguiente:

1. Definir el objeto de análisis.

2. Definir el socio, es decir, el grupo de trabajo transversal con el que se desean comparar los procesos.

3. Reconstruir el proceso analizado, identificando claramente:

   • las tareas;

   • la cartografía (inicio y fin del proceso);

   • las zonas críticas;

   • los indicadores de rendimiento (medidas y métodos estándar de recopilación, tratamiento y análisis).

4. Recoger la información, mediante un cuestionario o una checklist específica.

5. Analizar los datos.

6. Redactar el informe final, identificando claramente:

   • las matrices de posicionamiento (clusters);

   • la identificación de las características estructurales/logísticas que influyen en los indicadores de rendimiento;

   • la correlación entre prácticas y rendimiento.

7. Identificar los “remedios” y las acciones a aplicar para mejorar los procesos.

8. Aplicar los remedios.

9. Evaluar los resultados.